但规划公司一向认可这种做法的价值。它们以为，假如职工能在作业室中自在移动、随机遇到不同的搭档，团队在交流、协作和构思方面会体现得更好。有些企业管理者也持这种观念。一个有名的比方是，乔布斯在规划皮克斯公司新总部时，把主卫生间放在了大楼中庭。职工要多走点路，但更有时机碰撞出构思。已有数十项研讨证明了这些观念的合理性，但调整作业室布局的财政报答仍难以量化。好在一项新研讨取得了突破性作用。

  在一家韩国大型电子商务公司，卡内基梅隆大学教授李顺基（音）偶尔调查到一场“试验”。其时该公司正迁入新总部。公司的营销小组担任规划和施行闪购活动，包含电子产品、婴儿用品、时髦单品等品类。在老作业室，12个营销小组分坐在进口两边，一边6个小组。搬到新作业室后，公司本期望一切小组坐在一同，但由于空间有限，其间9个小组坐在进口一侧的敞开空间，其他3个小组坐在另一侧。这两个区域的装饰、照明和设备完全相同，团队间、工位间间隔相同，距管理者所在方位的远近相同，并且与老作业室的安置很相似。一切座位都是分配的，职工不能自主挑选。

  李顺基剖析了60名营销职工在搬家前120天和搬家后80天中履行的共38435项闪购，发现比较搬家之前的整体均匀水平，搬家后坐在人数较多区域的职工，在闪购活动中引进新供货商的次数均匀多出25%。这一改善并非协作的产品，而是来自作业质量的提高。李顺基以为，这表明职工不再简略重复以往的闪购计划，而转为探究新思路。最重要的是，与不熟悉的搭档坐在一同的职工，均匀每天发明的收入比搬家之前的均匀水平高出40%（16510美元）。

  立异探究作用的提高，只在部分职工身上有显着体现，即寻觅货源的经历高于均匀水平，且在新作业室中至少和部分搭档不熟悉的职工。李顺基对此的解说是：“当你对具体作业范畴满足了解后，知道新人会让你更有发明力。尤其是，关于新知道的搭档，空间上的挨近能提高信赖度，促进有价值的常识和新信息的同享。这能让你将新常识与本来把握的常识结合起来，然后进行立异。”

  新引进的产品包含可在汽车里运用的电饭锅（结合了餐厨和休闲品类）、内置蓝牙功用的耳罩（结合了时髦和电子品类）、能播映音乐的婴儿便壶（结合了婴儿用品和电子品类）等。李顺基指出，职工并未直接与新知道的搭档协作，而是从偶尔听到的对话和暗里交流中取得创意，将“渐进”立异晋级为“急进”立异，终究提高了出售额。

  有意思的是，改动职工空间间隔对成绩的提高，作用大于李顺基调查的另一项改动，即从个别鼓舞调整为固定薪酬。此外，工位调整收效很快：跨品类新品数量在一个月后即显着添加，且在搬家后的80天中持续增加。

  本项研讨以前后比照的方法，剖析了工位改动对职工个别立异和出售成绩的影响，具有立异含义。不过，以为工位能明显影响团队协作的观念由来已久。例如，20世纪70年代，麻省理工学院教授托马斯·艾伦（Thomas Allen）研讨了一家跨国公司研发部分工程师的交流状况，并将成果总结为“艾伦曲线”：交流频率随工位间隔的添加急剧下降。此前大部分研讨聚集于企业，但这个现象在其他范畴也存在。例如，2015年的一项研讨显现，不管归于哪个党派，座位较近的参议员更或许支撑互相提出的方案。

  李顺基猜想，假如他持续搜集这家韩国企业的数据，会发现工位调整的作用到达极限。“你能从邻座新搭档身上学到的常识是有限的，”他解说说，“这种效应会随时刻散失。”李顺基还指出，本项研讨的对象是集体主义文明环境中的一家科技草创公司，触及职工相对较少，因而定论不该被引申得太广。

  不过李顺基仍以为，其他国家的企业仍有或许经过相似行动收到报答。“这取决于企业的方针是什么，”他说，“假如你想坚持现有作业效率，那么能够坚持作业室布局。研讨显现，调整工位，尤其是搬入敞开式作业室，将下降职工投入度和满意度，乃至危害健康。但假如公司开展依托常识同享和立异，定时改动作业室布局或许会有报答。”不过条件是，此前不熟悉的职工得以树立联络，并且新入职的职工能得到训练和支撑。

  为增进职工间的随性互动（也为了省钱），许多公司现已摒弃了独自作业间、乃至敞开式格子间，转而打造同享式的敞开作业空间。定时打乱工位的公司则比较少。其间一家是游戏公司Valve，工位装有轮子，职工能够依据爱好和项目需求随时调整座位；游览网站客涯（Kayak）经常在新人入职时调整工位；营销软件公司HubSpot每隔几个月会随机重新组织工位。

  作业空间调整能否如本项研讨中，韩国公司的状况相同，给其他企业带来收入增加，这要留下未来研讨答复。但企业调整作业室布局确实越来越频频。“我想主张的是，企业应鼓舞来自不同布景的职工彼此交融、交流主意，这样才干得到其间最有价值的部分，”李顺基说，“这将提高个人和团队的体现。”

  HubSpot是一家总部在波士顿的营销软件公司，具有近2000名职工。凯蒂·伯克是该公司首席人力官，她最近承受《哈佛商业谈论》英文版采访，介绍公司定时重排工位的做法。以下是采访摘要。

  从一开端，公司就倡议协作和去层级化，并防备“角落综合征”——管理者脱离职工、团队间短少交集。所以咱们一向是敞开式作业室。此外，咱们大约每三个月调整一次工位，但不同团队和作业室或许有差异。

  公司的创始人意识到，每个作业室都有好座位和坏座位，所以他们决议经过抽签来组织每个人的座位，也包含他们自己的。抽到一号的人能够第一个选，但过几个月挑选权就会易主。这样做的意图，是消除权利不平衡的感觉。

  定时调整工位让咱们觉得，改动会一向产生，因而有必要学会习惯。咱们也期望职工改动固有交际形式，更好地协作和学习。比方我是营销部分博客团队的，忽然坐到了一位出售代表边上。经过听她打电话，我就能学到许多解说公司产品和服务的技巧。

  咱们会让同一个部分坐在一同，但会改动各团队和团队中每个人的方位。咱们还会尽量让实习生、新职工和比较有经历的人坐在一同，让他们更了解咱们的作业方法。

  咱们的职工体会、行政和设备设备团队要花许多时刻一同作业，但咱们以为报答远超本钱。

  公司一切职工都有笔记本电脑，咱们也鼓舞弹性和长途作业。有的职工从没来过作业室，但也有团队主张咱们每周至少来作业室三或四天。咱们尽量让每个团队的要求坚持通明。作业室里还有独立桌位、安静房间和隔音区，供职工打电话或独立进行很多作业时运用。

  有些职工觉得，关于咱们这种规划的公司，这种做法不太实践。也有些人由于要搬离联系好或一同做项意图搭档，觉得很烦。但从公司创立之初，这便是咱们文明的一部分，它按捺了小团体主义，并避免咱们抱残守缺。咱们清晰向职工传达的一个信息是：当你觉得你把一切都弄理解了，这对公司来说便是失利。互换座位是一个很明显的提示方法。