易果专注生鲜链路的中后端供应链，哈米专注最前端的扫楼。办公室无人零售战场，打法更清晰可证。
尤其是互联网驱动下的生鲜新零售创新，不同生鲜场景化的体验创新，考验的都是链路管理的硬功夫。
无人零售在办公的地方这个独立模块下的场景再造，易果的链路创新，恰好体现着有所为，有所必为和有所不为。并让办公室无人零售的其他样本创新，对比出”有所难为”的复杂性。
8月31日，《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）推送的头条文章，文章谈到，每日优鲜明确计划“要先把北京市场做扎实，目标覆盖北京一半的办公室场景”。
而文章在开篇首先提到，易果集团刚刚与办公室无人零售（便利店）创新公司哈米科技达成供应链协议。今后哈米科技在在北京办公室无人零售业态的供货，全由易果提供。
在生鲜电商领域，每日优鲜与易果都是目前的行业领先企业，两大生鲜电商同时瞄准了办公室零售做布局，也算是英雄所见略同。
然而，当深入到哈米+易果的办公室无人零售业态内核去看，才发现易果才是这个业态的主导者。而且，易果版的办公室无人零售打法，远比现在呈现的更多。
《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）基于新零售创业大潮的引导下，不断在开拓创新案例的视角半径。办公室无人零售（或叫办公室便利店）业态，也已为外界奉送多篇报道。易果版的办公室无人零售内在价值剖析，在每日优鲜推出相同业态之后，是值得继续跟踪对比的另一个新案例。
易果版的办公室无人零售，最大的特点，或者说与众多创新样本的本质区别，在于易果对这个长业务线的链路战场，予以了明确的有所为和有所不为。
在办公的地方这个区域和人群非常封闭独立的场景，生鲜+快销会有受场景影响的新消费需求，比如更强调体验而非价格（果切卖贵点也没事）、潮款爆品、独家商品。这是易果供应链的优势（包括引入大天猫的淘系品牌），也是重构办公室场景业务的基础。
一条办公室无人零售横向业务链，有四大节点构成：产地加工——大区中心仓——小店前置仓——办公室。
如果把四大节点再糅合拉出业务的大模块概念，整个业务链的三大模块（供应链——分发对接——终端围栏），易果依然专攻前两端。
这符合易果商业模式的基本构成：专注供应链和冷链流通（安鲜达），并即插即用，为无数个小店终端赋能。
哈米科技，也是这个无数个终端之一。而哈米站在的办公室战场，则是一个全新意义的围栏半径。
办公室场景是一个与消费者距离只有一米的围栏半径。一米什么概念？就是“人与货”，在办公的地方这个“场”，三者在物理层面和心智撬动层面，都已融为一体，并触手可及。
堆满零食小吃和生鲜水果的开放式无人货架，就在办公室工位旁边。每当下午茶高峰时间，满足口欲的“吃货”们，起身走到货架，拿起手机扫码支付，然后回到工位就可以开吃。
即便这些“吃货”们已能在多重渠道便利购买：楼下便利店、在线下单一小时达、一次多买囤货……但在几步路、几秒钟之间的便利体验，“吃货”们多重叠加的高频消费用户属性，依然构成一个增量趋势的全新消费场景。
说白了，无人零售在办公的地方场景的诱惑力，就像是把全球上班族都羡慕的Google公司福利，在中国变成了一门新零售生意。（不了解的读者，可自行百度。咦！有点怪，上百度搜谷歌？）
从商品流通与零售来看，易果版办公室无人零售，就是委托哈米科技，把消费的人楼下便利店的商品，搬到楼上办公室内。哪怕，楼下便利店的商品，就是易果在供货。
这个模式于易果而言，需要无数个“哈米科技”对接合作；于哈米科技而言，整条业务链的前三大节点，就不必费力投入到这块基础重资产上。同时也为易果节省了大量人力物力，去投入到地推扫楼中。做线上生鲜的网络公司，应该都不是很擅长“扫楼”，也都拿不出那么员工去扫楼。
分工明确了，这条业务链的成本和效率优化，才相互叠加成倍放大。哈米科技们专心负责去扫楼，抢先拿下每个Office。易果集团则专心做好中后端，尤其是从小店、前置仓到办公室这个环节的流畅衔接。
易果确实要联合多个哈米科技这样的公司，一起拿下北京可拿下的办公室和Office标的。没错，易果加入这场牌局，没打算小打小闹，甚至有点重构业态的野心。就像易果在8月和天猫超市敲定要在北京建构“三公里理想生活半径”那样，现在的易果已经不太想挣快钱，图短利，看的都是大面的利益重构。
问题是，易果上哪去找那么多“哈米科技”？或者说，怎么市面上突然冒出很多哈米科技这样的初创无人零售公司？
哈米科技创始人赵，曾经在太子奶和窝窝团工作。7年前惯杀于团购年代的千团大军，经过多年的辗转分流，有一部分人，已确定进入到这块市场。还有堪称中国互联网史上战斗天团的阿里中供铁军，也成为办公室无人零售的创业中坚。
办公室就像一个个切片的独立模块，谁拿下的模块多，谁就抢得这场战役的优先“上岸”权。而“中供系”和“团购系”背景下的勇于探索商业模式的公司，既清楚自己擅长地推拓展，也清楚自己不擅长业务链漫长的生意。
哈米科技把整个链路的重资产部分，分包对接出去，是个好办法，也是唯一可行的方法。
这给擅长做B2b生意（大平台对小商家）的易果集团，劈开了一道新豁口。从缝隙中，易果从2016年年底敲定下来的“即插即用”U盘链路对接战略，再次在办公的地方这个独特场景赋予能量。
当易果对接的各种哈米公司慢慢的变多的时候，以一个哈米平均一个月拿下一个写字楼（约在20个公司上下）的公约数测算，50个哈米就拿下小半个海淀区。到今年年底，易果版无人零售在办公的地方场景业态中，拿下半个北京主城区的Office份额，并非天方夜谭。
而这，比一个企业从生鲜产地到办公室步步为营，无论从人力投入还是链路精细化管理上，都要来的更为科学。
如果把易果的全品类优势和背后的大天猫算上，这个“故事”的篇幅，已不是现有办公室无人零售能简单框架的了。
圈下一个办公室围栏后，哈米科技会投放一个货架+一个冷柜，SKU商品数约在100个左右。易果为这100个SKU，能组合的商品清单，包含不止一个亮点：
易果系的果酷是专职果切的生鲜服务商，在下午茶这个最高频时间段，易果供应的果切餐盒能拿下一半以上需求。毕竟谁都会了解，生鲜在办公的地方无人货架，是不可能整只西瓜、整只哈密瓜售卖的，不然那会是一种奇怪透顶的体验。
易果对接大天猫，引入三只松鼠、百草味等独家淘系休食品牌，又抢夺果切外的另一半需求份额。水饮、乳制品和一般性快消食品，再充当辅助功能的标品商品。
说到底，无人零售在办公的地方这个场景，带给消费者的直观体验差异，还是在商品层面的竞争。
设想下：在办公的地方场景进一步拓展O2O层面（小店到办公室）的布局，引入800--1000个SKU，打入上班族一般性生鲜消费需求。在B2C层面引入5000个SKU的全品牌生鲜体验，打入上班族家庭端的生鲜需求。最后打入大中型企业的员工福利单元。
一个基于办公室场景的无人零售围栏布点，意义就不限于办公室，而开始围绕办公室里的人，做360度全方位的价值挖掘。
所以易果做事，应该从阿里身上，学会在一条稳固的漫长业务线中，看到自己的直接触达的边界在哪里？
简单的说，扎根C端的生鲜生意，如果不放弃对中后端供应链的布局，在当前阶段，要么只能做一个“小而美”的生意，要么会受困分散多点投资造成的资金链不足，要么会很快触达到用户增长的天花板。
在此背景下，如果还打算把C端的围栏布点不断四处触达。其结果一定是在慢慢的变长的业务链条上，每一节点，都不太能成熟的做深做透。
退回来中后端的易果，干脆把直面C端的接力棒交出去。消费者分散化的生鲜需求，以及生鲜短保质期、高频次快消费、场景与人群的多维重合，决定了分散化的终端供应，才是满足那群消费的人的不二策略。
新零售下的生鲜时代，让生鲜行业经过多年摸索的这个结论，得到了更确认的验证。
自然，当易果现在遇到办公室无人零售这拨的风口崛起，易果非常容易就看到，打法的对接毫不费力，清晰可证。
还是回到生鲜这条漫长的业务线链路的问题。这是一条横向的喇叭形结构，越到消费的人前面，喇叭的开口越大。从源头开始布点的易果，越不会把精力投入到喇叭的收口上。易果站在链条中后端积累的筹码，就是可在链条的每一个环节，都拉出一条垂直纵线条，即插即用，立即变现。
易果的清晰可证思路，生鲜的中后端模块，业务太重了。从产地加工源头开始，到前置仓小店，易果就截至了自己的触角（随着业务量的扩大，前置仓到小店之间，或许还能拉开一道上下链路关系）。
距离消费者100米的小店之外，类似办公室的最终端点位，就交给产业链上更擅长的兄弟单位去卡位。毕竟，最终端点位的纯C端生意，不会是一个速战速决的终极战场。
专注你该专注的，攻坚你所擅长的。或许才是新零售大势下，生鲜在每一个风口场景下的正确较量姿势。
