今天是立春，是春天的伊始。万物闭藏的冬季即将过去，生机勃勃的春季马上就要来临。春天是播种的季节。农民会在这样一个时间段，盘算好每块土地在接下来的一年种什么。对企业而言，也需要在春天播种，让种子不断生长，经历市场的温暖、酷热、秋霜、严寒，最终收获成果。

  那么，企业播种的种子是什么？怎么样才可以让这颗种子积蓄满生长的力量？ 木爷职业生涯中近距离接触过不少优秀的企业。或许他们身处的行业不同、成功的路径不同，但有一点是相似的，那就是有清晰的使命、愿景、价值观，并以此为底层逻辑和内核动力驱动着企业的持续发展，实际做到知行合一。

  什么是使命、愿景、价值观？我们不妨发出三个灵魂拷问：我们在哪儿？我们去哪儿？我们怎么去？一个人、一个企业，如果能回答出这三个问题，那他就有了自己的使命愿景价值观。

  使命、愿景、价值观，三者之间并没明确的界定，人们很容易将其混淆。管理学上一般这样区分：“使命”是企业存在的根本目的，是企业希望解决的问题或满足的社会需求；“愿景”则是企业希望达到的理想状态，通常会比使命更明确、更具象化；“价值观”是用来指导成员行为的根本原则，体现了企业所倡导的道德规范和文化取向。以华为为例：

  使命：致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。

  愿景：成为全世界领先的信息与通信技术解决方案提供商，推动社会进步和人类福祉。

  也有很多优秀的企业，并不刻意区分三者区别，而是将三者合为一体。所以，我们不必纠结定义本身，而应关注它们对企业的真正意义：它们既是内部经营管理的起点，同时也承载了企业超越功利之上的道德追求和精神追求，能够说是企业的灵魂所在。

  企业与人一样，内在的意义感决定了生命质量。企业的灵魂也决定了它能走多远。

  很多人都会发出这样的疑问，人生的意义究竟是什么？木爷认为，人生本无意义，任何一个人都需要去定义自己的生命意义，因此并不存在普适的人生意义。“我是谁？从哪里来？要到哪里去？”从短期看，这样一些问题最无用。拉长时间看，这样一些问题反而最关键。它决定了你相信什么，从而决定你能看到什么，进而决定你会追求什么，最后决定你会得到什么。因此，所有的人生境遇、成败、结局，最终都是自己人生哲学的果实。正如稻盛和夫所言：“最终决定人格的是哲学，我们总是依照自己的哲学度过一生。哲学的根基不坚实，人格的树干就长不直，长不壮。”

  “寻找人生终极意义”的命题听上去宏大而沉重，不少人有意无意地选择回避。但木爷始终认为，这是生而为人的权利同时也是责任，不可逃避，必须直面。唯有认真思考过终极意义的人生才有机会获得自由与幸福——先要承其重才能享其乐。否则，人生在世轻则浑浑噩噩、得过且过，重则犹如行尸走肉一般，获得幸福更是无从谈起。

  对组织而言也一样，构建使命、愿景、价值观的过程实质上就是为组织“注入精神内核”的过程。企业是人的集合，只有通过成员共创并共享同一个精神内核，才能确保大家目标一致、想法一致、行动一致。短期看，它是事业同行人的北极星；中期看，它是组织同行人的筛选器；长期看，它是企业区别于别的企业的称重机。

  有人说，使命愿景价值观是口号，是赶时髦的作秀，是挂在墙上拿来看的。这种看法是相当肤浅的。使命愿景价值观作为企业的精神理念，虽然抽象，但抽象并不等于不存在，更不等于无用。相反，使命愿景价值观是企业的灵魂，有了灵魂，一个企业才能鲜活生动，从而茁壮成长。就像一个人，假如没有为自己的人生赋予意义，那就如同行尸走肉，即使短期内获得一些成功，但长久来看会缺乏后劲、泯然众人。

  第一，企业有了灵魂，等于拥有了自己的“指南针”， 指导企业“有所为、有所不为”。在面临抉择、取舍时，往往能够指导企业做出正确的决定。比如在财富管理行业，很多公司会经常面临以下这样一些问题：产品净值创新高了，要不要趁机广而告之、拉来更多客户，虽然我们明知高收益不可持续？别家公司采用非常规手段稳定了产品净值，我们要不要继续做那个“好孩子”？两个产品，一个产品虽然销售费率低但是适合投资者，另一个费率高但是不适合投资者，我们应该选哪个上架？等等。在面对选择时，决策者的内心总有一个声音，告诉他该如何做，这个声音，就是企业的使命愿景价值观。

  第二，一致的价值信念能够降低组织内部的沟通成本，上下同欲者胜，风雨同舟者兴。企业运行犹如机器，有几率存在磨合不够的地方，而价值观就充当着无形的润滑剂。企业是由一个个活生生的人组成。一起共事的两个人，如果价值观不同，在面临具体决策时，可能都有道理，但是就是达不成一致。相反，如果底层价值观一致，那路径选择就会简单很多。正如查理芒格所说：“复杂的官僚程序不是文明社会的最好制度。更好的制度是一张无缝的、非官僚的信任之网。” 一家公司内，如果上级与下级、团队与团队、同事之间，能够在共同价值观的引导下，互相信任、勇于担当，相信这将是一支战无不胜的队伍。

  第三，深度共享的使命愿景是激发人心的助燃剂。君子和而不同，小人同而不和。每个人的诉求可能不同，但只要使命初心一致、价值观相契，就非常有可能走得长远。以利相交，利尽则人散，唯以心相交，友不失矣。交友如此，企业管理也是如此。

  马斯洛将人的需求分成五个层次：生理需求、安全需求、归属与爱、尊重需求和自我实现。金融从业人员的受教育水平普遍较高，收入待遇也高于社会中等水准，低层次的需求已然得到了满足。只有更高层次的需求，更高的价值认同，才能驱使他不懈努力。否则，“利”的边际效应是递减的，这也是为什么西方经济学中的劳动供给曲线向后弯曲的根本原因。

  小作文风波之后，董宇辉收到了许多外界伸来的“橄榄枝”，为什么终究是选择留在俞敏洪麾下？其实事后他在和俞敏洪直播时，就已经坦陈了答案。他说：“从我们开始的第一天，俞老师就说过‘东方甄选带有很强的农业基因’。原因是我从小生活在农村，所以我对这句话会非常认真和看重。如果此公司持续发展，能够在农业、农产品、农村上有所作为，虽然可能作用很小，但或早或晚、或多或少一定会让农业公司的人、农民、农村受益，这都是我认为很重要且宝贵的事情，我愿意为这付出一生的努力”。

  在资产管理行业，如果一个公司只用金钱来留住基金经理，一旦有别的公司开出更高的价格，他就会弃我而去。相反，如果有彼此认同的事业理想，让他在工作中体会到更多的意义感、使命感，他反而不想离开，因为“万两黄金容易得，知心一个也难求”。

  使命愿景价值观是否有效的关键是要知行合一、落到实处，内化于心、外化于行。如果只喊口号，那是假的“知”，能够践行的“知”才是真知。

  例如，很多企业将“以客户为中心”作为自己的使命愿景价值观，但是仅仅停留在口头上，实际做的都是很短视的事。要真正践行 “以客户为中心”，要求我们在做每一个决策的时候，都要首先思考这一个动作对客户有什么价值？是不是让他更方便？是不是让他体验更好？而不是让自己体验更好、自己赚更多钱。这是两种完全不同的思维方法，得出的结果会不一样，要做的事情也不一样。

  使命愿景价值观的落地，需要每一个团队、每一个岗位的参与。在使命愿景价值观的指导下，基于本职工作思考“我能创造什么样的价值”，并身体力行。以资管机构为例，投资团队需要扎扎实实把产品业绩做好；销售团队需要真正了解客户的真实需求、适配合适的产品；风控团队需要对投资风险进行专业的评估；运营团队需要尽可能缩短流程、提升客户体验；高管团队需要赏罚分明、率先垂范等等，这些都是在践行价值观。价值观只有在践行的过程中才能凸显价值，否则就容易流于形式。

  2014年，马斯克宣布开放特斯拉的所有专利技术，“任何人如果出于善意想要使用特斯拉的技术，特斯拉将不会对其发起专利侵权诉讼”，让人匪夷所思。他为什么做出如此选择，这不是将公司的核心机密拱手相让吗？因为他从人类长远发展的角度，从内心深处觉得应用新能源替代旧能源，但仅靠特斯拉一个企业，难以改变现有的能源格局。因此，他听从内心的召唤，选择通过共享自己的专利技术，让其他汽车厂商快速掌握关键技术、加速产品研制和扩大产能规模，从而推动新能源的普遍应用。特斯拉这个决策，使电动车行业总规模快速扩大，特斯拉作为有突出贡献的公司自然也因此获益。

  以国内百年药企同仁堂为例，同仁堂三百年的发展，就是一部打假史。以同仁堂为原型的电视剧《大宅门》中，就讲了一个故事。药店创始人白氏家族的后人偷工减料，所制造的药不合格，白老爷子宁愿一把火把药品烧掉，也绝不低价售卖坏了名誉。那场熊熊大火，烧掉了几十万两银子，但是良知战胜了利益。在烧或者不烧的艰难选择前，白家终究是遵循了“炮制虽繁必不敢省人工、品味虽贵必不敢减物力”的祖训，恪守“修合无人见，存心有天知”的本分，赢得了消费者的信任，成为百年老店。

  知行合一，知是行之始，行是知之成。只有不断地践行，全体成员才能从不信到将信将疑，再到浅浅地相信，最后到深信不疑，并自觉地落实在工作和生活中。

  一家企业能够从普通迈向卓越，并不仅在于他们相信的内容，更在于他们相信的程度以及执行的力度。